Introducción
La mayoría de los proyectos de TI dependen en gran medida de que los usuarios y los stakeholders adopten nuevas herramientas, cumplan con las nuevas políticas, sigan nuevos procesos y aprendan nuevas habilidades. Para conseguir esto, Ud. debe facilitar el cambio organizacional resultante de estos proyectos, asegurando que se den los resultados de negocio previstos.
Si bien TI asume la responsabilidad de realizar el cambio, la responsabilidad de los resultados de negocio no es clara debido a la baja o ninguna asignación de recursos. Las prácticas de gestión de proyectos se centran más en la implementación oportuna de estos que en el logro holístico de los resultados, considerando también aquellos factores conductuales y culturales que en ocasiones impiden que el cambio se afiance a largo plazo.
La gestión del cambio organizacional ha sido una gran debilidad para los departamentos de TI y las unidades de negocio, poniendo en riesgo proyectos y programas, especialmente proyectos grandes, complejos y transformadores.
En la mayoría de los casos, la planificación de proyectos tiende a centrarse en la tecnología y descuida los factores conductuales y culturales que inhiben la adopción por parte del usuario; además, las responsabilidades para gestionar el cambio y ayudar a lograr los resultados previstos después del proyecto no están bien definidas.
¿Qué es la gestión del cambio organizacional (OCM)?
OCM es un marco para gestionar la introducción de nuevos procesos y tecnologías para garantizar la adopción de estas por parte de los stakeholders. OCM involucra herramientas, plantillas y procesos que están destinados a ayudar a los líderes de proyecto a analizar los impactos de un cambio durante la fase de planificación, involucrar a las partes interesadas durante todo el ciclo de vida del proyecto, así como capacitar y hacer la transición de los usuarios hacia las nuevas tecnologías y procesos que se están implementando. OCM es un cuerpo de conocimiento separado, pero como práctica es inseparable tanto de la gestión de proyectos como del análisis de negocio.
Cada vez que inicie un proyecto o programa que dependerá de que los usuarios y los stakeholders abandonen su antigua forma de hacer las cosas, el cambio obligará a las personas a volverse novatos nuevamente, lo que provocará una pérdida de productividad y un estrés adicional. OCM puede ayudar a mejorar los resultados del proyecto en caso de que se que necesite que las personas adopten nuevas herramientas y procedimientos, cumplan con nuevas políticas, aprendan nuevas habilidades y comportamientos o comprendan y respalden nuevos procesos.
Los proyectos terminados no son necesariamente proyectos exitosos
Las limitaciones que impulsan la gestión del proyecto (tiempo, alcance y presupuesto) son insuficientes para impulsar el éxito general de los esfuerzos del proyecto. Por ejemplo, un proyecto puede entregarse a tiempo, dentro del presupuesto y en el alcance, pero si los usuarios y los stakeholders no lo adoptan y/o no se logran los beneficios previstos, entonces ese “proyecto exitoso” representa una pérdida de tiempo y recursos.
A continuación, se muestran algunas estadísticas sobre el éxito de los proyectos y la gestión del cambio organizacional:
- El 50% de los encuestados en una encuesta de KPMG indicó que los proyectos no logran lo que pretendían originalmente. – NZ Project management survey.
- Solo el 56% de los proyectos estratégicos cumplen sus objetivos comerciales originales. – PMI
- La falta de adopción por parte de los usuarios es la principal causa del 70% de los proyectos fallidos. – Collins, 2013.
- El 82% de los directores ejecutivos identifica la gestión del cambio organizacional como una prioridad (DB Consulting), pero solo el 18% de las organizaciones se caracterizan como “altamente efectivas” en OCM (PMI).
- En promedio, el 95% de los proyectos con excelente OCM cumplen o superan sus objetivos. En cambio, para proyectos con pobre OCM, el número de proyectos que cumplen con los objetivos, baja al 15% – Prosci.
- El 82% de los proyectos con excelentes prácticas de OCM se completan dentro del presupuesto, pero para los proyectos con un OCM deficiente, la cantidad que se mantienen dentro del presupuesto se reduce al 51%. – Prosci.
- El 71% de los proyectos con excelentes prácticas de OCM cumplen con el cronograma, pero aquellos con malas prácticas de OCM, solo el 16% cumple con el cronograma. – Prosci.
Mejore los resultados del proyecto con la gestión del cambio organizacional
La gestión eficaz del cambio se correlaciona con el éxito del proyecto debido a:
- Los proyectos de TI están justificados porque generarán ingresos, ahorrarán dinero o harán más felices a las personas.
- Los beneficios del proyecto solo se pueden obtener cuando la organización adopta o adapta con éxito los cambios.
Sin OCM, TI podría terminar el proyecto pero no lograr los resultados esperados. A largo plazo, la falta de OCM podría erosionar la capacidad de TI para trabajar con el negocio.
¿Quién es responsable por el éxito del cambio?
Para su riesgo, OCM comúnmente cae en un área gris, en algún lugar entre la gestión de proyectos y la gestión del portafolio, y en algún lugar entre ser una preocupación de TI y una preocupación del negocio. Si bien OCM es una disciplina separada de la gestión de proyectos, comúnmente se piensa que OCM es algo que hacen los gerentes de proyecto y los equipos de proyecto. Si bien en algunos casos esto puede ser cierto, está lejos de ser una verdad universal. El resultado final: sin un enfoque centralizado, las responsabilidades de las tareas de OCM clave son poco claras en el mejor de los casos, y la responsabilidad sobre estas, en la mayoría de los casos, se pierde por completo.
Un enfoque centralizado de OCM es más efectivo, y la PMO ya es una oficina de proyectos centralizada y ya es responsable de los resultados del proyecto. Es más, en organizaciones donde las responsabilidades de OCM no están definidas explícitamente, es probable que la organización en general ya asuma que la PMO es el líder del cambio organizacional, por defecto. Tiene sentido que la PMO acepte esta responsabilidad, al menos a corto plazo, y reclame los beneficios que se obtendrán de la coordinación y el impulso constante de los resultados exitosos del proyecto.
Algunos aspectos claves a considerar con OCM
Especialmente en TI, la planificación de proyectos tiende a centrarse en la tecnología y subestima los factores de comportamiento y culturales que inhiben la adopción por parte del usuario. Ya sea que el cambio sea continuo o específico del proyecto, es más importante inculcar el deseo de cambiar que aplicar herramientas y técnicas específicas. La responsabilidad de inculcar este deseo debe comenzar con el sponsor del proyecto, con el apoyo directo de la PMO.
Persuadir a las personas para que cambien requiere un enfoque “soft” y empático para mantenerlas motivadas y comprometidas. Pero no se debe confundir “soft” con fácil. Gestionar la parte de las personas en el cambio es uno de los trabajos más difíciles que existen y requiere ser competente y tener un manejo adecuado de la incertidumbre, la ambigüedad y el conflicto. Si una iniciativa de cambio va a tener éxito (especialmente un gran cambio transformador), es necesario realizar este arduo trabajo, y cuanto más impactante sea el cambio, hacerlo de manera temprana, será mejor.
La transformación y el cambio se están convirtiendo cada vez más en la nueva normalidad. Si bien esta normalidad puede ayudar a que las personas estén más abiertas al cambio en general, los cambios específicos aún deben planificarse, comunicarse y gestionarse. La agilidad y la mejora continua son buenas, pero pueden degenerar en volatilidad si el cambio no se gestiona correctamente. Las personas percibirán el cambio como volátil e indeseable si sus expectativas no se gestionan a través de las comunicaciones y la planificación del compromiso.
Conclusiones
- Planifica la naturaleza humana. Para asegurar el éxito del proyecto y maximizar los beneficios, planifique y facilite los aspectos no técnicos del cambio organizacional al abordar los factores emocionales, conductuales y culturales que fomentan la resistencia de las partes interesadas e inhiben la adopción de los usuarios.
- Haga que la gestión del cambio sea tan omnipresente como el cambio mismo. Fomentar una cultura de proyectos proactiva sobre OCM. Cree un proceso en el que las consideraciones de OCM se tengan en cuenta desde la ideación del proyecto y el cambio se gestione activamente durante todo el ciclo de vida del mismo, incluso después de que el proyecto se haya cerrado.
- Equipe a los líderes de proyectos con las herramientas adecuadas para fomentar la adopción. Una OCM eficaz requiere un conjunto de herramientas procesables que ayude a plantar las semillas para el cambio organizacional. Con las herramientas y plantillas adecuadas, la PMO puede funcionar como un centro para el cambio, ayudando a las unidades de negocio y los equipos de proyectos a lograr de manera consistente el éxito del mismo.
Referencias
- The Value of Organizational Change Management – Larry Powers & Ketil Been, Boxley Group.
- Master Organizational Change Management – Info-Tech´s blueprint, 2020.
DilettUX puede ayudarlo a implementar un enfoque OCM efectivo en su organización. ¡Contáctenos!
