Diseñando un Modelo de Operación Digital centrado en el cliente

Introducción

Siempre se habla de que debemos situar al cliente en el centro de la transformación digital. Sin embargo, no siempre es claro el cómo hacerlo. La respuesta a esta coyuntura es centrarse más en el cliente y de una forma ágil. Sin embargo, el centrarse en el cliente es casi una obviedad en estos días. La transformación digital efectiva requiere cambiar fundamentalmente la forma en que funciona su organización. Para utilizar sus productos y servicios, los clientes interactúan con su organización, y no con sus unidades de negocios, individualmente. Por lo tanto, alinearse con la forma en que los clientes interactúan, te posicionará sustancialmente siempre y cuando mejores la experiencia del cliente, más allá de las ganancias incrementales derivadas de contactos individuales.

Antes de empezar es importante definir el concepto de “Customer Journey“, como el viaje, o el camino que recorre un cliente a lo largo de los diferentes puntos de contacto e interrelación con las organizaciones.

En este artículo le ayudaremos a establecer las bases de un nuevo modelo operativo digital mediante estos pasos:

• Identificar y priorizar “customer Journeys” críticos como proyectos foco de la organización.
• Nombrar equipos de lanzamiento autónomos y auto-alineados.
• Adoptar una nueva forma ágil de trabajar e inculcar a su equipo una cultura para el éxito.
• Colaborar activamente con los líderes senior en el establecimiento del nuevo modelo operativo.

Contexto Organizacional

La organización emprende múltiples iniciativas independientes para mejorar la satisfacción del cliente con productos y servicios; sin embargo, estas iniciativas pueden no impactarla o impactarla negativamente y solo ofrecer ganancias incrementales dentro de las unidades de negocio por separado.

Los esfuerzos no coordinados para las iniciativas dentro de los silos organizacionales no logran abordar los “Customer Journeys” de un extremo al otro, dado que el recorrido de un cliente podría incluir varios puntos de contacto con este y podría abarcar varios días o semanas. Por ejemplo, el customer journey de “Resolver un problema con mi pago”, podría requerir que el cliente de un banco utilice un canal en línea y un Contact Center (múltiples puntos de contacto), y podría abarcar de dos a tres días. La organización carece de orientación para establecer un nuevo modelo operativo en torno a los Customer Journeys.

Para solucionar esta problemática, las organizaciones deben pasar de ejecutar esfuerzos descoordinados dentro de silos a lanzar iniciativas de transformación digital, organizadas en torno a Customer Journeys y teniendo en cuenta que el recorrido del cliente puede tener una puntuación baja en satisfacción incluso cuando los puntos de contacto individuales funcionan bien.

Modelos operativos de TI

La mayoría de las organizaciones atraviesan una curva de madurez entre modelos operativos de TI tradicionales y digitales a escala. A continuación hacemos una breve descripción de estos modelos:

• Modelo Tradicional: En este nivel de madurez, las Iniciativas patrocinadas e implementadas se organizan por líneas de negocio, donde la PMO gestiona las dependencias entre diferentes equipos y el presupuesto es fijo y se asigna anualmente de forma convencional, considerando que los proyectos son aprobados sobre la base de los retornos en la inversión (ROI).
• Modelo de Foco: Corresponde a una unidad nueva, separada del negocio principal; la cual es gestionada en gran parte de forma autónoma. A menudo se trabaja en uno o dos de los Customer Journeys más críticos como iniciativas de foco. Se aprovecha el estilo que utilizan los capitalistas de riesgo (Venture Capitalist), basado en el financiamiento de Productos Mínimos Viables (MVP) y métodos ágiles de entrega de TI. Se asigna talento digital interno integrado en la nueva unidad. Si es necesario, se contrata talento externo; a veces a través de la compra de una startup.
• Fábrica digital:  Generalmente tienen un alcance global. El Centro de competencia digital es el impulsor del proceso de cambio en la organización. Se digitalizan de forma sistemática y de extremo a extremo; los Customer Journeys importantes.
• Digital a escala:  En este caso, la empresa es construida o reconstruida de acuerdo con los principios digitales.

Hoja de Ruta recomendada

Cuando una empresa está pensando en implementar un modelo de operación digital centrado en el cliente; los líderes encargados de la transformación digital deben hacer tres preguntas, para con base estas construir la hoja de ruta en la implementación de este:

• ¿Qué Customer Journeys debería transformar primero?. Identifique los Customer Journeys críticos para su organización, priorícelos en función de la contribución de valor a la organización y seleccione uno o dos de estos como iniciativas foco. Como respuesta deberíamos tener una taxonomía y priorización de Customer Journeys, con uno o dos CJs seleccionados.
• ¿Qué equipos son los adecuados para realizar la transformación?. Es importante asignar equipos multifuncionales ágiles a los Customer Journeys, identificando el talento y las habilidades específicas necesarias requeridas. Posteriormente es clave crear una estructura de informes adecuada y un plan de incentivos para motivar al equipo e Identificar programas de formación para los roles específicos y para el intercambio de conocimientos entre diferentes equipos. Como resultado debería quedar definida una estructura de equipo multidisciplinar con roles y responsabilidades claras, acompañada de un Comité Asesor, junto con sus derechos y responsabilidades de decisión. Adicionalmente en el caso de los CJs que son foco; debería quedar definida la la lista de habilidades requeridas para los CJs, un conjunto de reportes que incluyan los KPI relevantes y los incentivos asociados al equipo basados en estos KPIs.
• ¿Qué procesos críticos y qué estructura de gobierno son requeridos?. Se necesita un modelo de entrega ágil de TI con enfoque en la entrega de valor iterativo. Desde el punto de vista financiero, el presupuesto es al estilo de los capitalistas de riesgo, donde el producto mínimo viable se financia al principio y el financiamiento futuro depende del desempeño del producto. La gestión proactiva del cambio es necesaria para ampliar las posibilidades de éxito de las inversiones digitales. La priorización del backlog es importante al igual que la hoja de ruta tanto a nivel estratégico como táctico; apoyados en la gestión a través de KPIs y otras métricas para una mejor toma de decisiones. Se debe asegurar la incorporación de la retroalimentación del cliente a lo largo del proceso.

Las organizaciones que han rediseñado Customer Journeys críticos obtienen ganancias en cuatro aspectos:

• Aumento de la satisfacción del cliente respecto a los CJs principales.
• Incremento de los KPI críticos asociados con los CJs, por ejemplo, el tiempo de resolución para un CJ clásico de “Yo resuelvo”.
• Aumento de la satisfacción de los empleados asociados a los CJs.
• Un “Go to Market” más rápido para esas nuevas funciones; pasando de lanzamientos anuales a mensuales o incluso quincenales.

Conclusiones

• Mejorar la satisfacción del cliente en los puntos de contacto individuales no se traduce necesariamente en una experiencia mejorada para el recorrido del cliente de principio a fin.
• Para tener éxito es necesario implementar un nuevo modelo operativo alrededor de los Customer Journeys.
• Una organización con la estructura tradicional, los procesos y la tecnología heredados; debe aprender primero a rediseñar algunos Customer Journeys críticos como iniciativas foco antes de escalar.