Introducción
Es frecuente que las empresas aprueben para ejecución más proyectos de los que pueden entregar, generando una acumulación inmanejable de carga; sin que necesariamente se esté logrando el valor de negocio planeado. Es por esto que la oficina de gerencia de proyectos (PMO) debe encontrar una forma de adaptarse a las necesidades de los stakeholders sin sacrificar el portafolio por iniciativas de bajo valor que no se alinean con los objetivos del negocio. No alinear los proyectos con los objetivos estratégicos y la capacidad de recursos son las causas más comunes de desperdicio en las organizaciones. Es muy importante pasar más tiempo con los stakeholders durante la fase de ideación con el fin de establecer expectativas realistas y mejorar la visibilidad que estos tienen sobre las capacidades y los procesos de TI.
Es necesario tener un balance en la formalidad de aprobación de nuevos proyectos. Por un lado, generar demasiada burocracia conducirá a una práctica clandestina de proyectos que escapan a la supervisión de la PMO, mientras que muy poca formalidad conducirá a una ráfaga de aprobaciones que podrían abrumar a la PMO. No tenga miedo de decir “NO” o “NO TODAVÍA” si no tiene la capacidad para cumplir.
En este artículo proponemos unos lineamientos generales de los cuales partir para admitir, aprobar y priorizar los proyectos; alineados los objetivos estratégicos, a la capacidad de recursos y considerando un equilibrio entre la demanda proactiva y la reactiva, a través de la gestión de expectativas de los stakeholders.
¿Cuál es la problemática?
Generalmente la PMO en las organizaciones no tienen la autoridad para rechazar o aplazar nuevos proyectos, y no siempre tiene la posibilidad para decir de manera realista que sí, a más proyectos. Es común que los stakeholders tengan expectativas poco realistas de lo que puede ofrecer TI debido a que desconocen su capacidad. Esta es una de las causas por las cuales los proyectos se retrasan o pasan a un estado de “animación suspendida”.
El ciclo de la competencia hace que sea cada vez más difícil seguir una estrategia a largo plazo durante la admisión de los proyectos, lo que hace que sea improductivo aprobarlos para periodos de tiempo mayores a uno o dos años. A medida que los portafolios se alinean más con los proyectos “transformadores”, la asignación de recursos para proyectos más pequeños se vuelve cada vez más difícil. La mayoría de las organizaciones son buenas para aprobar proyectos, pero no lo son tanto para iniciarlos, y peor aún para terminarlos.
El tener una práctica consistente de admisión de proyectos debe ser una prioridad máxima desde una estrategia a largo plazo, y una perspectiva táctica a corto plazo. La mayoría de las organizaciones aprueban más proyectos de los que pueden terminar. De hecho, muchos aprueban más de lo que pueden comenzar, lo que lleva a desestimular las ideas de proyectos, que son a menudo buenas y nunca se vuelven a escuchar.
Con el tiempo, los controles sobre las aprobaciones se volvieron menos rígidos y la responsabilidad de elegir qué hacer (y qué no hacer) pasó a las manos del trabajador individual. Esto crea un paradigma actual en el que nadie es responsable de la mala inversión de recursos que provienen de aprobar demasiados proyectos. En cambio, depende de los trabajadores individuales hundirse o nadar mientras intentan reconciliar, día tras día, la demanda organizacional, aparentemente infinita, con su oferta finita de horas de trabajo.
¿Quién aprueba sus proyectos?
Los funcionarios y directores le deben a su compañía el deber de actuar en el mejor interés de esta, sobre el suyo propio. Esto se resume en que pueden delegar la responsabilidad de implementar las acciones, pero la rendición de cuentas no se puede delegar; es decir, tienen la autoridad para tomar decisiones y, en última instancia, son responsables de ellas.
Los proyectos impactan directamente en el resultado final porque requieren una inversión de recursos, tiempo y dinero con el fin de obtener beneficios. La escasez de recursos requiere que quienes tengan la autoridad adecuada tomen las decisiones.
Los esquemas de admisión de proyectos ad-hoc no funcionan. Sin una gestión activa, conciliar el desequilibrio entre la demanda y las horas de trabajo disponibles es una lucha que se traduce en gran medida en uno de estos escenarios:
- “Rueda chirriante”: Primero se trabaja en los proyectos relacionados con los stakeholders más expresivos. Se considera que TI favorece determinadas líneas de negocio, lo que lleva a la privación del derecho a voto de otros stakeholders. Todo se convierte en la máxima prioridad, lo que refuerza la imagen de TI como “apaga incendios”, más que como contribuyente de valor de negocio.
- “Primero en entrar, primero en salir”: Los proyectos se aprueban y ejecutan en el orden en que se solicitan. haciendo que los mas urgentes o importantes languidezcan en la cola de espera. Los proyectos de bajo valor dominan el portafolio. En este escenario los stakeholders dejan a TI por fuera del circuito y recurren a la “economía informal” para satisfacer sus necesidades.
El 80% de las organizaciones sienten que sus portafolios están dominados por iniciativas de bajo valor para el negocio. (Fuente: Cooper).
Solución propuesta
El proceso de admisión es clave para la gestión del portafolio de proyectos (PPM). El Project Management Institute (PMI) describe PPM como: “Corresponde a los procesos organizacionales interrelacionados mediante los cuales una organización evalúa, selecciona, prioriza y asigna sus recursos internos limitados para lograr de la mejor manera estrategias organizacionales consistentes con su visión, misión y valores.” (PMI, Estándar para la gestión de carteras, 3ª ed.)
En pocas líneas las áreas de TI deben enfocarse en aprobar los proyectos correctos, para los que tenga la capacidad de entrega, mediante la gestión activa del proceso de admisión, cuya función es mediar el apetito por nuevos proyectos con la capacidad de recursos disponibles y los objetivos estratégicos. Las organizaciones que practican PPM reconocen la capacidad de recursos disponibles como una limitación y tienen como objetivo seleccionar proyectos, y comprometer dicha capacidad, a proyectos que:
- Satisfagan mejor las necesidades de los stakeholders, las cuales cambian constantemente con el mercado.
- Se alineen mejor con los objetivos estratégicos y que mas contribuyan al negocio.
- Tengan la suficiente capacidad de recursos disponibles para garantizar el mejor desempeño.
La metodología propuesta de admisión, aprobación y priorización ajusta sistemáticamente el portafolio de proyectos a una triple restricción:
Dado que el objetivo general es maximizar el desempeño de los proyectos, se debe definir cómo se determinan esos “mejores proyectos”. Una forma de hacerlo es a través de un tablero de control del valor del proyecto, el cual le ayudará a:
- Desarrollar las discusiones sobre el valor del proyecto y el portafolio más allá de un concepto teórico
- Habilitar comparaciones equivalentes entre muchos tipos de proyectos
Este plan proporciona un camino claro para maximizar sus posibilidades de éxito en la optimización de la entrada del proyecto. Como parte de esta metodología, DilettUX ofrece un conjunto de herramientas y plantillas para acelerar sus esfuerzos de optimización de procesos. El cambio organizacional y la gestión de los stakeholders son elementos críticos para optimizar los procesos de admisión, aprobación y priorización porque requieren un alto grado de cooperación y conformidad entre las partes interesadas. El plan está organizado en tres fases; definición de objetivos realistas para optimizar el proceso de principio a fin, desarrollo de los procesos e integración en la práctica los mismos.
Es muy importante medir el valor del esfuerzo para realizar un seguimiento cuantitativo y así demostrar los beneficios propuestos por el plan. Proponemos hacerlo a través de las siguientes métricas:
- Reducción del tiempo de respuesta entre los requerimientos del proyecto y el alcance inicial
- Número de propuestas de proyectos con beneficios articulados
- Satisfacción del equipo y compromiso laboral
- Medición de satisfacción de los stakeholders
- Reducción de la cantidad de proyectos “informales”
Conclusiones
Los procesos optimizados de admisión, aprobación y priorización de proyectos conducen a una alta madurez de PPM, lo cual mejorará la entrega y el rendimiento exitoso de sus proyectos, la utilización de recursos, la alineación con el negocio y la satisfacción de los stakeholders.
- Establezca un tablero de control eficaz para crear transparencia en la capacidad y los procesos de TI. Esto ayudará a establecer expectativas realistas para los stakeholders, eliminará la priorización de la “rueda chirriante” y dará primacía a las solicitudes de mayor valor para el negocio.
- Cree un proceso centralizado que canalice las solicitudes de entrada para eliminar la confusión y la duda de los stakeholders y el personal, al tiempo que reduce las iniciativas informales.
- Defina claramente una serie de pasos para la aprobación del proyecto y comunique los requisitos para aprobarlos.
- Desarrollar prácticas que incorporen la restricción de la capacidad de recursos para limitar la cantidad de aprobaciones de proyectos a lo que sea realista.
En DilettUX podemos ayudarlos a definir la metodología detallada de Admisión, Aprobación y Priorización de los proyectos. Reserva una reunión con nosotros para explicarte en detalle el alcance:
