Prácticas esenciales en la Gestión del Cambio Organizacional

por | May 19, 2021 | Noticias

Introducción

La gestión del cambio organizacional ha sido una gran debilidad para los departamentos de TI y las unidades de negocio de las empresas, poniendo en riesgo proyectos especialmente grandes y complejos. Este problema tiene dos orígenes: la planificación de proyectos tiende a fijarse en la tecnología y descuida los factores conductuales y culturales que obstaculizan la adopción de los cambios por parte del usuario; por otro lado, las responsabilidades para gestionar el cambio y ayudar a lograr los resultados de negocio previstos después del proyecto no están bien definidas.

En este contexto, tiene sentido que la oficina de Gestión de Proyectos (PMO, por sus siglas en inglés) sea el líder del cambio organizacional. En los ecosistemas de proyectos en los que nadie parece estar dispuesto a aprovechar esta oportunidad, la PMO puede actuar para alcanzar los beneficios derivados de la coordinación y la conducción constante de los exitosos resultados del proyecto.

Por otro lado, un proyecto completado no es necesariamente un proyecto exitoso. Es decir, aunque un proyecto se culmine satisfactoriamente en términos de presupuesto, de tiempo y de objetivos, si los usuarios no consiguen adoptar la nueva propuesta o si realmente los beneficios conseguidos no son los esperados, entonces es un proyecto que sólo representó un desperdicio de tiempo y recursos para su organización. Es necesario asegurarse que los cambios sean bien recibidos.

 

¿Qué es la gestión del cambio organizacional?

La gestión del cambio organizacional (OCM) es un marco para gestionar la introducción de nuevos procesos y tecnologías y que garantiza la adopción de los cambios por parte de las partes interesadas. En este marco, se desarrollan prácticas a través de las cuales la PMO puede mejorar las tasas de adopción de los usuarios y maximizar los beneficios del proyecto. La efectividad de la OCM está directamente relacionada con el éxito del proyecto debido a que:

  • Los proyectos de TI se justifican porque generan dinero, ahorran dinero o hacen que la gente sea más feliz; en esta medida, es necesario asegurarse que alcancen su objetivo.
  • Los beneficios del proyecto solo se pueden obtener cuando la organización adopta o adapta los cambios con éxito.
  • Sin OCM, el departamento de TI puede culminar el proyecto, pero sin lograr los resultados esperados.
  • A largo plazo, la falta de OCM podría erosionar la capacidad de TI para serle útil a la empresa.

La OCM involucra herramientas, plantillas y procesos que están destinados a ayudar a los líderes de proyecto a analizar los impactos de un cambio durante la fase de planificación, a involucrar a las partes interesadas durante todo el ciclo de vida del proyecto, así como a capacitar a los usuarios hacia las nuevas tecnologías y procesos que se están implementando. La OCM es una práctica inseparable tanto de la gestión de proyectos como del análisis empresarial.

 

¿Cuándo es necesaria la OCM?

Cada vez que se inicia un proyecto o programa que implique que los usuarios y las partes interesadas renuncien a su antigua forma de hacer las cosas, el cambio llevará a las personas a volver a ser novatos, lo que provocará una pérdida de productividad y un estrés adicional. Es allí donde la OCM puede ayudar a mejorar los resultados de cualquier proyecto en el que se necesite que las personas adopten nuevas herramientas y procedimientos, cumplan con nuevas políticas, aprendan nuevas habilidades y comportamientos, o comprendan y respalden nuevos procesos.

Si bien está argumentada la pertinencia de la OCM al momento de implementar un proyecto, la realidad es más bien contrastante cuando nos referimos a lo se encuentra en la realidad de las organizaciones:

  • Mientras que el 82% de los CEOs identifica la OCM como una prioridad, solamente el 18% de las organizaciones se consideran a sí mismas como altamente eficientes en términos de OCM.
  • Mientras que el 95% de los proyectos acompañados de una excelente OCM alcanzan o superan sus objetivos, apenas un 15% de los proyectos con una pobre OCM alcanzan sus objetivos.
  • Mientras que el 82% de los proyectos con una buena OCM se ajustan al presupuesto, solamente un 51% de proyectos con una pobre OCM cumple esta condición.
  • Si bien el 71% de los proyectos acompañados de una excelente OCM se ajusta al cronograma propuesto, solamente un 16% de los proyectos con una mala OCM cumple con la misma condición.

Las personas son generalmente, al menos a corto plazo, resistentes al cambio, especialmente a los grandes cambios transformadores que afectan la forma cotidiana de hacer las cosas, o que impliquen cambios en los valores personales, las normas sociales u otros supuestos profundamente arraigados. El mismo Nicolás Maquiavelo afirmó que “no hay nada más difícil de tomar, más peligroso de conducir o más incierto en su éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de las cosas”. El cambio es una experiencia difícil a nivel humano. Y pasa lo mismo en las organizaciones. Por eso se hace necesario gestionar los cambios una vez que se decide implementarlos.

 

¿Quién es el responsable de la gestión del cambio?

Lamentablemente, la OCM cae con frecuencia en una zona gris, en algún lugar entre la gestión de proyectos y la gestión de portafolio, sin saber a quién le corresponde la misión de que llegue a buen término. Sin un enfoque adecuado, la responsabilidad sobre la OCM será un balón que se pasará de un departamento al otro, y que finalmente se dejará caer. En estos casos, es mejor encomendar el proyecto a San Judas Tadeo, santo patrón de las causas desesperadas y los casos perdidos.

En una organización, el perfil que mejor puede abordar la tarea de ser líder de la OCM es el director de la PMO, ya que la resistencia al cambio es un tema al que se debe enfrentar a diario cuando de proyectos se trata. Además, al interior de las organizaciones generalmente el líder de la PMO tiene un enfoque claro sobre cómo alcanzar los resultados de un proyecto y sabe que introducir cambios en los procesos y estructuras de la organización es clave para el éxito de su tarea, ya que tiene bajo su mirada un portafolio de proyectos cuyo éxito depende, en gran medida, de la adopción por parte de los usuarios y de las partes interesadas. En esa medida, es él quien necesita facilitar y promover el cambio organizacional resultante de dichos proyectos, asegurándose que los resultados esperados se alcancen.

Así, el objetivo del director de la PMO será mejorar los indicadores de adopción de los cambios por parte de los usuarios y maximizar los beneficios, asegurando un ROI que haga interesante las inversiones necesarias para llevar a cabo el proyecto. Esto se puede resumir en cuatro grandes tareas:

  1. Definir roles de gestión de cambios y responsabilidades entre las partes interesadas del proyecto.
  2. Preparar a los usuarios finales para los impactos del cambio a fin de mejorar las tasas de adopción.
  3. Asegurarse de que los resultados de negocio previstos de los proyectos se realicen de manera más efectiva.
  4. Desarrollar un conjunto de herramientas de gestión del cambio organizacional y un manual de mejores prácticas.

A menos que las responsabilidades para la OCM se hayan definido explícitamente de otra manera, se debe aceptar que, para el resto de la organización, incluidos sus directores generales, ya se asume que la PMO es la encargada de liderar procesos de cambio organizacional. En esa medida, no evite ni descuide este papel. No son solo los resultados de los proyectos de la organización los que se beneficiarán; la sostenibilidad a largo plazo de la propia PMO se fortalecerá significativamente al asumir la OCM como una competencia central dentro de la organización.

Debido a la búsqueda en aumento de alternativas de crecimiento, las PMO deberán centrarse cada vez más en la estrategia, la innovación, la agilidad y la participación de las partes interesadas. Y, en particular, el desarrollo de la experiencia en la gestión del cambio organizacional será esencial para su éxito.

 

Solución Propuesta

Podemos resumir algunas nociones importantes a la hora de considerar implementar una OCM para su organización:

  • Planee considerando la naturaleza humana: Para asegurar el éxito del proyecto y maximizar los beneficios, planifique y facilite los aspectos no técnicos del cambio organizacional al abordar los factores humanos, emocionales, conductuales y culturales que fomentan la resistencia de las partes interesadas e inhiben la adopción por parte de los usuarios.
  • Haga que la gestión del cambio sea tan omnipresente como el propio cambio. Fomente una cultura de proyectos proactiva sobre la OCM. Cree un proceso en el que las consideraciones de la OCM se tengan en cuenta desde la ideación del proyecto y el cambio se gestione activamente durante todo el ciclo de vida del proyecto, incluso después de que este se haya cerrado.
  • Equipe a los líderes de proyectos con las herramientas adecuadas para fomentar la adopción. Una OCM eficaz requiere un conjunto de herramientas procesables que ayude a plantar las semillas para el cambio organizacional. Con las herramientas y plantillas adecuadas, la PMO puede funcionar como un centro para el cambio, ayudando a las unidades de negocio y a los equipos de proyectos a lograr constantemente el éxito del proyecto y del post proyecto.

Hoy por hoy existen numerosas estrategias para implementar la gestión de cambio empresarial en su organización: Los modelos OCM orientados a la estrategia empresarial, como el modelo de 8 pasos de John Kotter o los marcos OCM de propósito general, como el estándar de ACMP para la gestión del cambio, el CMBoK de CMI y el modelo ADKAR de Prosci. Sin embargo, son muy completos y deben configurarse para iniciativas específicas de la PMO en cada caso particular, además adaptar un marco integral de propósito general al cambio habilitado por la PMO requiere familiaridad con los modelos, y sólo la experiencia permite saber para cuáles casos se aplican mejor cada uno de los modelos y realmente brindan una verdadera solución para su organización, y no un dolor de cabeza adicional.

 

Referencias

  • Prosci’s 2014 Best Practices in Change Management benchmarking report.
  • Infotech, 3,884 responses to Info-Tech’s Management and Governance Diagnostic, June 2016

 

 

 

Share with:


Únete a nuestro boletín de noticias

Abrir chat